Positive Fehlerkultur bedeutet nicht «Fehler machen ist okay»: Das grosse Missverständnis

«Wenn wir jetzt über Fehlerkultur sprechen, öffne ich doch Tür und Tor für Fehler. Dann strengt sich niemand mehr an.»

Das höre ich als Unternehmensberaterin regelmässig. Und ich verstehe die Sorge. Trotzdem handelt es sich um ein komplettes Missverständnis, eines, das Unternehmen teuer zu stehen kommen kann.

Was positive Fehlerkultur wirklich bedeutet

Eine positive Fehlerkultur bedeutet nicht, dass wir Fehler gut finden oder absichtlich herbeiführen. Es geht darum, wie wir mit Fehlern umgehen und was wir daraus lernen. Die Frage ist nicht: Wie verhindern wir, dass Fehler passieren? Die Frage ist: Wie stellen wir sicher, dass wir davon erfahren, bevor der Schaden gross ist?

Fehler passieren. Immer. In jedem Unternehmen. Wer behauptet, bei ihm gebe es keine Fehler, betreibt Augenwischerei. Die entscheidende Variable ist nicht das Ob, sondern das Wie im Umgang damit.

Das Laissez-faire-Missverständnis

Eine der häufigsten Fehlinterpretationen ist, Fehlerkultur mit einem Laissez-faire-Führungsstil gleichzusetzen. Der Begriff stammt aus dem Französischen und bedeutet «machen lassen». Als Führungsstil kann er in sehr kreativen Bereichen durchaus funktionieren, wenn Mitarbeitende hochkompetent und selbstorganisiert arbeiten.

In Bezug auf Fehler ist eine Laissez-faire-Haltung aber gefährlich: Fehler werden nicht konsequent verfolgt, hinterfragt oder korrigiert. Die gleichen Probleme wiederholen sich. Teams verlieren die Lernbereitschaft. Wertvolles Verbesserungspotenzial bleibt ungenutzt.

Das ist nicht mein Ansatz. Und das ist auch keine funktionierende Fehlerkultur.

Das andere Extrem: Die Blame Culture

Schauen wir uns das andere Extrem an. In Unternehmen mit einer Schuldkultur, auch Blame Culture genannt, geschieht folgendes:

Ein Produktionsmitarbeiter bemerkt, dass eine Waage nicht kalibriert ist und falsche Mengen anzeigt. Er meldet den Fehler nicht, weil er weiss: Wer ein Problem anspricht, wird öffentlich kritisiert oder gar bestraft. Also versucht er, die Werte manuell zu korrigieren, ohne das eigentliche Problem zu lösen.

Die Folge: Der Fehler wiederholt sich. Irgendwann entdeckt die Produktionsleitung ihn selbst und reagiert mit Schuldzuweisungen gegenüber der gesamten Schicht. Die Mitarbeitenden entwickeln eine noch defensivere Haltung und melden Fehler zukünftig noch seltener. Die Qualität leidet weiter.

In beiden Szenarien, Laissez-faire und Blame Culture, erfährt die Führungskraft vom Fehler erst dann, wenn der Kunde reklamiert. Dann ist es zu spät.

Die zwei Bausteine einer funktionierenden Fehlerkultur

Was braucht es wirklich? Ich sehe zwei essenzielle Bausteine:

Baustein 1: Psychologische Sicherheit

Amy Edmondson, Professorin an der Harvard Business School, hat den Begriff der psychologischen Sicherheit in seiner heutigen Bedeutung geprägt. Sie definiert sie als die gemeinsame Überzeugung eines Teams, dass es sicher ist, zwischenmenschliche Risiken einzugehen: eine Meinung zu vertreten, einen Fehler zu melden, eine unbequeme Frage zu stellen.

Ohne psychologische Sicherheit bleibt Fehlerkultur ein Lippenbekenntnis. Mitarbeitende, die Angst vor Konsequenzen haben, schweigen. Und was im Verborgenen bleibt, kann nicht verbessert werden.

So schaffen Sie psychologische Sicherheit: Sprechen Sie selbst offen über eigene Fehler. Führen Sie strukturierte Fehler-Reviews ein, bei denen niemand blossgestellt wird. Konzentrieren Sie sich auf Ursachen und Lösungen, nicht auf Personen.

Baustein 2: Systematisches Fehlermanagement

Vertrauen entsteht auch, wenn Mitarbeitende sehen, dass Fehler nicht «personifiziert» werden, sondern systematisch untersucht werden. Das erfordert Methoden wie die 5-Why-Analyse oder das Ishikawa-Diagramm, klare Verantwortlichkeiten für Massnahmen sowie eine konsequente Überprüfung, ob die Massnahmen gewirkt haben.

Ein Beispiel: In einem Produktionsbetrieb führte ein fehlerhaftes Messinstrument zu Qualitätsproblemen. Nach einer sorgfältigen Ursachenanalyse wurden nicht nur die Geräte ausgetauscht, sondern auch ein neues Wartungsprotokoll eingeführt. Die Massnahmen wurden kommuniziert und drei Monate später überprüft. So entsteht Vertrauen in das System.

Die Führungskraft als Schlüsselfigur

Sie als Führungskraft haben eine Schlüsselrolle. Nicht durch ein Leitbild oder eine Hochglanzbroschüre zur Fehlerkultur, sondern durch Ihr tägliches Verhalten:

Wie reagieren Sie, wenn jemand einen Fehler meldet? Was passiert nach einer Fehler-Retrospektive? Werden Massnahmen umgesetzt und überprüft, oder verschwinden sie im Protokoll?

Mitarbeitende beobachten das ganz genau. Sie entscheiden auf dieser Basis, ob es sich lohnt, einen Fehler anzusprechen.

Fazit: Positive Fehlerkultur ist ein professionelles System

Positive Fehlerkultur ist kein Freifahrtschein für Gleichgültigkeit. Sie ist ein professionelles System, in dem Fehler ernst genommen, systematisch analysiert und nachhaltig behoben werden. Das Gegenteil von Laissez-faire. Und das Gegenteil von Blame Culture.

Dieser Beitrag basiert auf Folge 4 des Podcasts «Fehler.Prozess.Erfolg» von Dr. Katja Maurer – zu hören auf Spotify, Apple Podcasts und weiteren Plattformen.